不过很多知识管理界人士并不这样认为。
深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司的知识管理专家邓文彪博士曾在公开场合挑战高建华的理论，认为：由于高在惠普开展知识管理工作之初，只停留在外围文化建设，而没有及时与业务相融合，造成了中国惠普知识体系失去了在企业固化下来的机会。
无论你提拔多少位“知识大师”，还是推荐了多少本新读物，这些在一般员工看来都是少数人得到了，或者是业务之外的提高工作。不能帮助员工解决眼前最切实、最要紧的工作，是知识管理无法推进的重要原因。
“或许高建华从做知识管理第一天就应该去想想，为什么别的亚太公司没有设立这一职位。”
——根源做法可能是问题
事实上，在惠普全球也有知识共享体系，不过没有设立专门的CKO去刻意管理。上个世纪80年代，惠普全球研发部门由于老员工退休曾经造成了相当严重的知识断代，为了弥补问题，研发部门在内部推行了一个技术专家网络，取名“Connex”，将所有离职专家的擅长技术和电话、联系方式做成一张专家地图。
新的技术人员如果遇到哪一方面问题，就立刻通过电话方式联络到这些专家。由于这种做法非常有效，得到了惠普在职研发人员的欢迎。尽管没有刻意去规范这一工作，但Connex从来没有中断过。
此外，由惠普教育组织的基层员工BruceKarney，几年前自发建立的一个“培训师交易站”知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库，现在也是惠普一大知识管理项目。
与知识管理相关的制度还包括：
科研记录本：用以记录科研人员在工作中的想法和细节。每一页都有编号，当科研人员离职时，只能复印，原件必须留下，此项工作有专门审计人员检查。
产品定义：对每一个产品的市场定位、竞争分析、开发过程中的思路都有详细记录。一般产品定义手册大约10本左右，由相关人员掌握。产品定义手册采取登记制度。
