1.CEO必须花更多时间去挑选，激励，协调和考评重要管理人才。
2.CEO必须花更多时间去考虑战略性问题并进行规划，如新产品在恰当的时间推出，不盈利，或盈利状况不佳却花费管理层太多精力的老产品和市场进行减缩。
3.几乎不可避免的是，CEO必须花相当一部分时间在各种公关活动上，如与政府、投资商及其他重要关系打交道，服务于各种董事会，协会组织等。
然而，实际当中，CEO们经常发现改变太难，有的几乎不可能。许多创业者本质上仍然是创业者，喜欢去负责实际运作，亲自承担企业的主要职能。实践中不乏这样的例子：创业者创建了企业，到了千万或上亿的规模，然后出售给更大的企业，自己又重头来过。
一些CEO选择与自己的企业共同发展，但却拒绝改变。通常的结果是：企业发展停滞或出现严重的财务困境，董事会不得不让CEO出局。我们的研究发现，门槛企业的CEO与企业初创时期的CEO很少是同一个人。
成功的CEO通过多种渠道实现这种转变：正规的再培训，咨询经验丰富的外部人士，或纯粹的自我意志力。然而，我们的研究发现，成功进行转变的CEO几乎都是通过领导精心筹划和实施的重大结构变革，在这一过程中逐步完成自身的转变。
结束语
门槛企业在中国经济中发挥着越来越重要的作用。他们从众多小企业中脱颖而出，卓尔不群，他们在迈向领导者的门槛上，独特的竞争动力和生命力正使他们向成为明天的领导企业迈进。然而，这些企业面临着一个非常紧迫的管理环境。尽管他们的成长速度可能远远高于大企业，他们的路程也同样更多动荡，他们的利润空间可能更低且遭遇更多压力，他们的财务可能更脆弱。迈过门槛的关键在于这些企业如何应对一个复杂程度急剧上升和变化的产品、市场、企业环境，如何控制这种复杂程度的上升速度，及时发现并实施所需要的管理变革以驾驭成长。
