3.新结构和新程序
企业运作和技能组合的复杂，以及新人员的加入，都要求企业从整体组织结构进行相应变革。但有的企业不愿意面对这一现实，而是错误地试图用旧的、舒适的创业环境来包容新的内容。这种企业往往很快就发现：自己处于不进则退的尴尬境地。
在我们看来，对“企业应该采取什么样的组织结构”这一问题，在企业发展的任何阶段都没有一个标准答案。尽管理论界流行着不少组织进化理论，但实际中，任何一种组织结构，在同样的行业，生产同样产品或服务，面对同样市场的企业中，都有成功和失败的例子。结构重组必须针对每一个企业特定情况而言，要考虑企业特征和管理层的个体风格。尽管如此，对于门槛企业这个群体而言，仍然是有一些共同规律的：
对于一个企业，在任何阶段，“最佳结构”主要取决于五个因素。对于门槛企业，这五个因素的相互之间重要性随着企业成长而快速变化，所以，经常性的结构变化往往成为必要，从而重组过程本身消耗去CEO相当的时间和精力。这五个决定因素是：
1.企业目标、计划和时间表
2.业务组合状况。产品线越相似，企业越适于职能型组织结构；产品线差异越大，企业越适于按产品或事业部来划分的利润中心型组织结构。
3.在主要业务领域的关键成功因素。归根结底，每个业务领域市场和经济上的成功都依赖于几项关键决策和活动。决定这几个关键因素需要对业务的经营特性、产品和市场特性进行综合分析。例如在玩具业和药业，新产品开发和广告是关键；在机器制造业，销售和技术服务是关键。
4.组织原则。一些从长期管理实践中总结出来的组织原则一直是企业进行组织设计的向导。例如：权力范围的限制，权力间的相互制衡，业务和人事权的分离，业务权和职能权的分离等等。这些原则也不时被成功地违背，因而企业在实行前也应当仔细考察这些原则对企业的适用性。然而，不论如何，这些原则为企业提供了一个审核组织结构好坏的参照。
