4.结构、程序和技能要求的变革带来了一大难题――人的问题。企业需要重新招募、培训、替换管理和执行人员
5.整体变革的有效实施直接依赖于企业最高决策者是否能随着企业发展的不同需要迅速转变自身的角色。在以上五个层次的变革中，企业家自身的变革经常是最难的一个。
1.产品和市场的复杂性
企业往往从一条简单的产品线开始，通过相对较少的渠道将产品销售到一到几个特定的地域市场，提供给较少的客户群体。然而，随着企业的成长，通常会在以下方面迅速发生变化：
1.产品
－产品的数量和多样性
－单个产品的复杂程度
－价值链上游和下游的整合程度
－产品更新的速度
2.市场
－地域的广度
－销售渠道的数量和类型
－客户群体的数量和类型
3.环境
－竞争的激烈程度，表现在价格、产品、市场多方面
－来自经济、社会、政府和雇员的压力
尽管企业的成长历程各不相同，但不可避免地都要经过这些变化。大多数产品一年的销售收入在几千万以内，因此当企业想从2千万扩张到2亿时，就需要增加新的产品。产品创新或产品扩张自然导致管理各个领域更加复杂。另外，许多门槛企业进入新的领域寻找机会和新奇。在许多CEO眼中，这一目标并不亚于企业利润的增长。
这一系列活动的结果是：管理层面临的决策和活动在数量上和复杂程度上都呈几何级数增长。重大决策的经济影响也随企业规模扩大而增长。然而与此同时，最高管理层对业务细节却越来越缺乏直接接触，对公司具体运作越来越不了解。
庆幸的是，门槛企业的最高管理层可以决定和调整这些复杂程度的增长速度，使企业不至于不堪重负。大多数成功的门槛企业都遵循核心发展战略，围绕企业的核心竞争力来选择产品、技术和市场的扩张，从而削减产品和市场扩张带来的复杂性。
