5.提前安排正式的高管层会议，讨论公司整体运营状况和战略计划。当企业变大时，非正式的，依靠随意通知来召开高管会议变得越来越难。
4.人的问题
伴随门槛企业成长所带来的管理变革对企业雇员以及雇员的士气有积极和消极两方面的影响。CEO热切地谈论着成长给企业和管理者们带来的新机会。的确，当企业变得越来越大，进入新的领域，开拓新的市场，许多中高层管理者都有机会扩展自身能力和权力，获得更好的报酬。然而，也总有一部分人将面临淘汰。几乎没有例外的是，在门槛企业上升过程中，企业不得不面对替换或设法弥补某些不再能满足企业发展要求的“老人”。
CEO们几乎一致认为，替换一个不称职的下属一度是门槛企业CEO最困难，同时也是最英明的一种做法。这个人在组织中的职位越高，这种决定越难。但是，如果为了企业的利益，也为了下属个人的利益，这样做是必要的，那么，英明的CEO必须无情地下这个决心。
然而，“走人”并不是唯一的做法。实践当中，许多企业成功地采用了多种变通方法，如降职、培训、或担任其他职务。一些企业安排这样的员工到学校进行正规培训，以提高能力。许多从外部请进顾问和老师来协助其提高管理水平。
5.CEO的角色变换
企业成长变革中最困难，也是最重要的一环，就是CEO或核心决策层的角色变换是否能满足新情况的要求。尽管这种角色变换有赖于多种因素，如个人风格和能力，行业需要，企业成长速度等，我们还是发现了一些共同的模式：
当业务复杂程度较低时，CEO通常能够了解业务运作的各个细节，同时他（她）的绝大多数时间都在亲自承担企业的各个主要职能，如开发和维护重要客户，融资，思考新产品的开发，招募和培训新人等。当企业复杂程度上升，越来越多的决策和活动占据了CEO的时间，他（她）不得不越来越多地依靠他人来履行这些主要职能。在这个节点上，CEO的角色开始变换：
