与此对照，我们不妨也看看那些在过去十多年中追逐激进式集团化扩张战略的“明星”企业：
1.一家高科技企业在几年内迅速扩张到24个产品线，但销售收入仍然只有6千万，且企业很快发现自己处在破产边缘
2.一家消费品企业，通过系列并购急剧扩大产品线，通过多种渠道供货能力超过1万件商品。这家企业很快发现自己深陷困境。
很少有企业能够成功处理产品和市场的爆炸式增长。在实行集团战略的企业中，成功者都将集团扩张建立在三大核心强势基础之上；这三种强势，是任何一个门槛或集团企业需要具备的，如果这个企业想要成功地驾驭不断扩张的市场和复杂性：
1.团队强势：管理团队拥有在大型和规范的组织中经营管理的成功经验。
2.一套严格的预算和控制体系
3.定期对各个领域的利润状况进行改进，维护合理的利润率
理想地说，如果企业要对自身发展速度有一个清晰的理解，需要梳理企业在过去3到5年的发展轨迹，对目前现状做出评估，然后对未来3到5年的发展速度和限度做出预期，并客观评价目前的管理实力是否能适应预期的发展规模。这种分析依赖于对如行业增长率在内的多种因素的预期，同时在很大程度上依靠经验判断。但它将会帮助门槛企业理解适应快速发展所需要的结构与管理程序变革的广度和深度，避免企业在战略上犯发展过快，管理失控的错误。
2.新技能
企业所在行业和企业产品的复杂性，以及现有管理能力决定了企业在扩张过程中需要的新技能。一般而言，企业对新技能的要求体现在以下两大类：
1.为掌握某一特定领域的新知识而需要的专业技术或职能性能力
2.领导某一产品或市场运作的综合性管理技能
例如：在2001到2002年之间，一家门槛企业增加了6条新的产品线，其中4种产品对技术的要求非常高。企业为此需要具备的新技能有：
