这个如此大规模、多方向、涉及旅游、文化、地产的投资，势必造成对现金流的大量饥渴和资金链的紧张，1999年上市的电广传媒就几乎沦为这一“基建”项目的钱袋子，这个项目也是造成2000年至2002年整个集团财务紧张的因素之一，因此备受外界诟病，但魏文彬对外界的种种指责并不以为然，他强调，“我们的所有动作都将是打造精神产品。”并对公司所涉业务仍然保持足够的信心，“仅国庆长假期间，电广下属企业收入就达到1000万元，世界之窗600万，海底世界300万，会展中心160万。”
在魏的设计里，这个影视文化城，将是未来作为大型传媒集团的湖南广电的传媒产品制造基地及人才聚居地。他对这一基地所具有的生产能力的广阔延展性充满自信。
新闻集团的副总裁杰智·默多克参观完广电中心后，问魏文彬，“你这个中心里现在同时做了几套电视节目？”他说8套。杰智·默多克感叹地说：“我看你这里的生产条件在全世界都是最好的。你可以生产100套电视节目。”
迂回改革
魏的最终愿望是，希望能与默多克、雷石东这样的国际传媒大亨比肩。“恰恰世界上这两个最大的传媒大亨我都见过，面对面见过。说我这是雄心也好，野心也好——我最终的想法是想和他们一样。”魏对本刊记者说道。
投资创办金鹰卡通卫视，成立股份制娱乐有限公司，联手国外媒体集团，魏文彬的布局刚刚开始。除此，平面媒体也将是下一阶段重点发展的要务。“只要把新闻节目剥离除外，其它的全部都可以进行股份制改造，实施公司化运营。”
不过真正制约电视湘军做大的瓶颈仍然是产权制度。当前，湖南广播影视集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子，两块牌子。这意味着到目前为止，电视湘军的管理是一种行政行为方式，而不是完全意义上的企业行为方式。
2005年春节前后，香港华娱电视以年薪百万港币来湖南挖人，原湖南经视的常务副台长跳槽，此事对湖南广电界震动不小。“这道瓶颈消除的时间我还看不到有多长。电视频道100%是国家的。这使得员工无法拥有最好的激励机制。如果它是可量化成股份并分配给公司的骨干员工，那我们这个集团的总资产现在肯定不会只有70个亿。那资产增值会快得多。”魏直言。
