这种混乱局面导致2002年包括湖南卫视在内的湖南广电集团旗下8个频道的广告总收入仅2.98亿元。
另外，为了得到同一部热门电视剧，8个频道则互相抬价竞买，8个频道都去拍摄同一个节目也是常见的事，8次投入、一次播出，造成极大的浪费。
一些多元化投资项目的失利也使这种局面更加雪上加霜。注册资金为1亿元的长沙世界之窗有限公司运营后长期亏损，到2001年底湖南广电集团旗下上市公司电广传媒所负担的亏损超过400万元。2001年正式营业的注册资本为2.4亿元的湖南国际影视会展中心，第一年就亏损680万元。而电广传媒所参与投资的《文化时报》、《广告人》、《母语》等一系列平面媒体，也都未见赢利。
2002年是电视湘军陷入空前困难的一年。这一年出现了发不出员工工资的局面。一些骨干人员，包括一些知名主持人，纷纷跳槽到别的电视台。而此时，老一代的金牌节目《快乐大本营》、《玫瑰之约》因为形式老化而开始走下坡路，收视率仅为节目开办初期的1/3不到。
种种危急形势迫使魏文彬下决心发动第二轮改革，与将人的工作积极性从传统体制的禁锢中解放出来的第一轮改革不同，这一次是要打破即有格局，对资源进行更有效率的洗牌整合。2002年10月举行的改革研讨会被内部人称为“遵义会议”。党组会都连续开了7次。会议气氛相当紧张。最终的决策是是，打破原来8个频道各自为政的局面，湖南卫视和湖南经视分别定位为面向湖南省外和省内的核心综合频道，其他频道定位成专业频道，其中原湖南经视、都市、生活3个频道“打包”而成新的“ETV经视”，对于湖南娱乐、影视、体育、公共等频道，实行“集约式、松散型”的捆绑经营，强力解决原来同质同构、资源流失、频道内耗的问题。“我的不少同事在这次改革中下岗了，以牺牲一部分人的利益为代价，换来了一个强行理顺的内部经营环境。”一位内部人士回忆道。
