面对庞大的市场，戴尔的方法是：先把市场细分，然后各个击破。大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此基础上再加上顾客细分，并建立了顾客信息数据库。戴尔认为：不同的个/群体消费者或潜在消费者对产品的期望、心理需求和顾虑不同，比较合理的销售方式，应该是把顾客真正需要的东西提供给他们，而非闭门造车。戴尔说：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求及其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”
细分化做法有几大好处：它解决了戴尔公司自创立以来的困扰——如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长；它让公司能更清楚地了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据以调整行动。戴尔说：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”
服务观念：竞争的起点
在戴尔，强调服务与销售紧密结合。与众多的竞争对手相比，戴尔服务战略的不同之处在于，服务和销售不是纵向独立，而是横向联合。
为了确保服务质量的不断提升，戴尔还推行了一套严格的管理体系。在公司内部，戴尔一方面注重员工的培训，另一方面建立了严格的服务考核系统，以保证及时高效的服务。同时，戴尔还优化服务流程，按故障难度及客户合约确定服务级别，提高服务的针对性。
个性化增值服务
戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。
（1）安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。对顾客而言，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，因而常常难以对新产品、新功能做出正确判断和选择。
戴尔公司把顾客的挑战视为自己的挑战，把顾客在产品上的投资视为自己的责任。它们的主要科技人员经常撰写报告，介绍新科技的产生，帮助教育顾客有关电脑业的重要趋势，为顾客过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响，告诉顾客购买某项产品的最佳时机，协助顾客管理科技的复杂性。等等。
