在实际运作中戴尔发现，中国的电脑消费市场主要不在商用市场这一块，而是在家用市场。面对这块市场潜力更大、增长速度更快的是中低端市场，戴尔公司在国际市场成功的手段——直销，一开始似乎有点“不服水土”，无法尽情施展。但戴尔并不急于以攻城略地的气势进入，实际上，他一直在冷静地观察、逐步积累，在等待，在布局。
到2001年，全球PC市场包括中国都呈现疲软态势，戴尔抓住这一有利时机，突然启动价格大战，全面进军国内家用电脑市场。戴尔领头打起的这场家用电脑价格战，让竞争对手措手不及、无力应对。在直销＋低价的法宝下，戴尔初战告捷，家用市场一攻即破。此后，戴尔就成为中国最大的国外PC销售商。
2001年，戴尔在厦门成立其在大中华市场的制造及销售业务中心。现在，戴尔建立了一个服务电话网络，在全国共有94个免费号码，而且这些号码可以直接打到厦门的工厂里，为此，戴尔每个月要支出10万美元的免费服务电话费用。
在厦门，戴尔建立了一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库（其中包括中国所有顾客的信息），如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，由工程师把序列号输入电脑便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然有可观的利润，因为通过直线销售模式，可以节省很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。
