实际上，随着不断进入新领域，戴尔昔日的合作伙伴纷纷选择和他分道扬镳，比如惠普、思科和3COM等等，而这种尴尬只是开始。
但要把非PC产品标准化，戴尔必须有一些强有力的合作伙伴。戴尔能否最终取得成功，将取决于其是否与其他有着雄厚研究实力的公司进行合作。这意味着，戴尔的多元化战略，首先必须得到微软、甲骨文等软件同行以及英特尔和Broadcom等芯片制造商的技术支持。
采用行业标准技术
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。
戴尔一般使用的是英特尔芯片、微软或Lniux操作系统，也就是说兼容市场上多数硬件，结果戴尔就成为电脑事实上的行业标准制订者与执行者。
戴尔最终发现只有进入有标准可循的业务，对自己才是最有利的，如果没有合适的标准，那么就想办法创造一个。因为一台机器，只要客户关心的是价格问题，那么戴尔就有可能在这个领域成为最大的商家。
库存管理标准化
采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。
戴尔神话中国版
作为当今全球PC厂家老大的戴尔，自从进入中国市场以来就一直摆出“笑傲江湖”的架势。借助其直销的模式，灵活的价格造就了“戴尔热”。
1998年8月戴尔将直线订购模式引入中国。初期，戴尔在中国采取高开、高走的战略，一直在商用领域里抢占市场大蛋糕。即直销主要针对的是行业市场大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了联想、方正等中国PC制造商的阵脚，却并没有达到“直销”取代“分销”的境地。
