在中国，依靠完善的“中国客户中心”系统，戴尔公司对大到财富500强、政府及教育机构的客户，小到个人消费者，都设立了专门的客户档案。客户除了可以选择通过互联网外，还可以通过遍布全国大部分地区的800免费电话，向戴尔技术人员咨询。根据戴尔公司最近一个季度的技术统计资料，80.65％的技术服务问题可以通过电话沟通，及时得到解决。
服务是竞争的起点。从客户下订单开始，戴尔就始终有专人负责跟踪整个销售过程，并提供良好的指导性服务。好服务是保持竞争优势的一大利器。戴尔公司发现，价格其实只是占顾客购买原因的1/3，另外2/3是服务与技术支援。因此，戴尔非常注重对服务资源的开发和创新。
摒弃库存：以信息代替存货
全球采购、零库存、减少中间环节、控制成本从而降低产品价格，这是坚持奉行直销的戴尔的竞争优势，也是受分销之累的联想的致命软肋。
实际上，绝对的零库存是不存在的。据调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到4天之内，康柏的存货天数为26天，联想是30天左右，一般PC机厂商的库存时间为60天。对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
从“供应链管理”的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。
库存管理：物料的低库存与成品的零库存
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。
当然，戴尔的库存管理通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
