“与地方公司的磨合特别的累，很大程度上，因为很多是地方国企，我们更多承担着国有企业改革的任务而不是企业发展的任务，”王佳芬感叹，“这耗尽了我们的时间和精力。”
而在光明乳业2004年年报，江西光明英雄、天津光明梦得、泾阳光明和北京光明等至今亏损。
早在出事之前，王本人已经转变思路，“从一开始争取做销售额到后来注重股东回报和盈利能力的增长”，姚方称。去年，董事会否决了她提出的收购新希望乳业的提案，这给了她一个明确的信号：“股东真正希望你做的是什么”。
“基因”
很长一段时间，王佳芬同时在掷两枚硬币。一枚是“做大还是做强”，另外一枚是“做还是不做常温奶”。
2001年，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业正如日中天，它接管了达能在华的两家企业，销售额实现50%以上的增长。它继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。2002年上市后，光明的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元。
但是快速扩张带来的种种问题还是让光明疲于应对，而光明虽然通过扩张占据了各大重点城市，却各自为战的地方子公司迟迟不能复制光明在保鲜奶方面的优势。结果却让低价的常温奶长驱直入。结果导致此后全盘被动。王佳芬说，这是光明“公司基因”的问题。
作为一个行业的领头羊，光明很早就已经意识到了变化来临。斯时，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力。 “那时候，我们对于要不要做常温奶展开了激烈讨论。”一位直接参与决策的前光明高层人士告诉本刊。
