在启动又一轮扩张战略之前，事实上曾经有人劝说过王佳芬。荷兰合作银行其时正在为光明乳业的服务企业提供项目支持，王佳芬就扩张问题曾与该行当时的中国区总经理展开讨论。对方给她的最终建议是“先守住华东市场，等赚够了钱再出去收购，这样比急着进军全国要实在得多”。
据称，这亦是达能的态度。国外的通行做法是观念上不求规模最大化，只要求利益的最大化就好了。
王佳芬的电脑里至今仍保留着他们的建议内容，但它并没有被采纳。其时，王已经与诸如法国达能、赛诺非、美国的家庭用品公司等国际行业巨头有了广泛接触，“跟他们打交道下来，有了一个非常强烈的概念：人家都是跨国经营。所以我觉得要做一个能长期发展的公司，就必须走出去。”而对于荷兰合作银行的建议，王佳芬则认为他们的出发点可能过于狭隘：一个华东市场就已经比整个荷兰大很多了，当然会让他们觉得足够。
此次外扩的思路是将之前的“布线”整合成面，并最终通过6大中心城市辐射全国。外界谓之光明“让全国一片光明”的口号，正是在此时达到高潮。
但光明此时出走，情势已经发生微妙变化。它的扩张已经受到竞争对手的干扰。一方面，伊利和蒙牛的强劲走势让光明如芒刺在背。同时，由于新希望集团和新疆德隆加入乳业战团，在很多收购之中不仅收购成本被抬高，“公司资产的评估和研究也因此无法像平时那样做到最细致。”王佳芬坦言。
2000年2月光明着手准备上市，出于“募集资金要有项目”的考虑，收购的步伐又不自觉被加快——短短几年里，光明席卷了共计近四十家地方企业。
这些被匆匆打下“光明”标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及。在完成对江西、天津的地方企业收购后，光明的企业管理输出更是遭遇到许多抵制。
