这实在是一个巨大的讽刺。2004年，因为在整合被收购的地方企业过程中连续出现问题，王佳芬决定尝试一种新的整合模式。当年2月，光明与郑州当地的国有企业山盟乳业达成收购协议，王佳芬一改过去调总部空降兵过来接管的做法，反而保留原经营班底，并慷慨地授予以总经理董波为代表的高层管理团队10%的股份激励。当然，光明还是将整个管理体系和指标考核体系移植过来。
“这个班底年轻活力，董波也很有热情，”在谈及对引发本次质量事件的源头人物印象时，王佳芬说，“他其实是河南省的劳动模范。”——这也是她敢首次给予分公司管理层持股的原因之一。
而质量事件恰恰在这里引爆。内部人士对此次事件的最真实解读，是“光明乳业的子公司管理体制已经捉襟见肘”。另一位要求匿名的董事会成员向《环球企业家》讲述了“厄运之轮”究竟是如何推动的：在小规模生产期，产销平衡，不会出现问题；贴上“光明”标签后销量增加，就必须扩大生产，但由于市场的种种原因，此时产品很容易出现产大于销，最终形成积压库存。而总部却疏于监控，不能及时调配资源。最终爆发问题。“如果内部反应机制更快，ERP系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的。”这位董事反思说。
结果，王佳芬主导的“第三轮扩张”也是光明历史上规模最大的一次对外扩张终以滑铁卢结束。
事实上，王在创业之初便意识到了在上海发展奶业的先天不足：上海没有富足的奶源基地。1994，在得知联合国将于一年后停止对中国的奶粉援助之后，全心准备参与市场竞争的王佳芬于次年在黑龙江创设了光明在外省的第一个奶源基地。在光明的发展历程里，王佳芬将它视为公司的第一次对外扩张。此后，光明乳业召开“战略会议”，除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实施“北奶南调”，这次会上也敲定了1996年及以后扩张路径。其基调则是：沿着长江走。到1998年该战略执行完毕，光明取得了惊人的战果。“华东市场就是这个时候打出来的。”王佳芬说
