王佳芬表示无奈。其深层次原因是，光明是在八十年代欧共体和联合国援助中国奶业项目中重点介入这个行业的，而援助的项目，正是保鲜奶。而从1993年援助光明乳业建厂，达能方面的人士就曾依据行业发展轨迹角度告诫王：城市的乳品公司要做保鲜奶，如果你做常温奶的话，因为不在奶源很便宜的地方，别人很容易低价冲击你的市场，只有把做新鲜奶的壁垒建立起来，才有根本竞争力可言。“我们的技术、人才、管理优势都在这上面。”
唯一没有料及的是，中国奶业市场的发展似乎注定了有一段常温奶的历史。王佳芬坦陈现在的局面：这是一个颠覆性的产品。
光明不得不打乱麦肯锡原本设计好的战略架构。当时麦肯锡的设计是奶粉、酸奶、牛奶事业部，但是后来为了针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，光明着重开发了常温事业部，其它两部门是保鲜事业部、奶粉事业部。常温和保鲜之间本身就是竞争关系，这样在试图挤压对手的同时也挤压了自己的产品，不同于伊利只做彻底的常温产品，而光明是把全线的产品都分解了，产品链做的很长。
那位不愿透露姓名的董事会成员向本刊透露说，“光明的压力很大，特别是同样做保鲜奶的三元乳业业绩也一路下滑，给了王一个很强烈的刺激。”2003年，光明的行业地位已经落至第三；2004年，光明乳业主营业务收入只是略增长了13.45%，而伊利主营业务收入同比增长38.67%。
人事
当王佳芬以“公司基因”阐释对常温奶的错失时，外界感受到的则是这个老牌乳品公司的傲慢。一位参与光明争夺云南奶业基地收购的前高层人士对本刊说，当时光明的收购兵败云南，并非完全因为价格，而是过于轻视被收购对象，“我们频繁在跟对方接触，光明的几个人加起来也没绕几圈。没有诚意，怎么可能成呢？”
