王曾经做过这样的一个尝试，给事业部计算期权，但是后来停止了，因为受到了多方的质疑，理由是给付的对象不确定，规则也不透明，意见就很多，也就走不下去了。
底气
在对光明乳业过往13年的管理中，王佳芬至少有一点无人争议：接受采访的光明内外人士均向本刊表示，她是一个没有私心的领导者。正是由于她自就任伊始便开始致力于引进达能等优化公司股东结构的努力，这家上海市的老国企才得以具备今天的国际化形象——而可堪比较的是，除了上海家化，上海曾经众多著名的消费类品牌如今都已雨打风吹去。曾经也有什么副区长之类的政治诱惑，但她都拒绝了。
王佳芬认为光明还有时间。而她的底气，正是来自多年来不断致力于公司优化的各种沉淀。尽管外界将林豪等人的离职看成是光明“国际化”征途的反向风标，王佳芬却认为，这一干人已经实现了对光明整个人才制度的撬动作用，“两年以后我们的薪酬方式发生了根本性的改变，实现了岗位工资。接下来人力资源政策的改变，形成了一个市场的人力资源部。光明已经激活了。”
11个省级分公司的总经理人选问题也已经得到解决。“上半年我换了六个总经理。”王佳芬有些兴奋，他们中均有多年的市场和团队领导经验，且“非常认同光明的价值观和使命。”而为了加强人才储备，王佳芬同时启动了诸如培养总经理的“曙光”、培养中层经理的“启明星”、管理培训生的“春芽”等梯队人才计划。
在郑培敏看来，光明跟达能更进一步的合作是迟早的事，达能决不可能甘心目前这不到8%的股份。而只有借助达能，光明也才能强化自己在保鲜奶方面的优势。
王佳芬并非认为保鲜奶做不大。“强势领导，扎实的市场，做好了，也够我们的了。”她在广州、武汉等地的分公司业绩显示了这种可能。在武汉，光明分公司的纳税贡献直接引起了当地政府的重视——甚至奖励了主要管理层三辆轿车。
