业务创新:一脚踏进娱乐圈
一系列的成功，让索尼的眼界变得更加开阔，企业发展的魄力也越来越大。
1988年1月，索尼以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司属下的CBS唱片公司。2个月后，盛田发表讲话:“只有软件的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”
为了实现更宏大的“硬件+软件”计划，平复在家用录像机格式大战中落败的灰色回忆，索尼的目标指向了哥伦比亚影视公司。
这个拥有2700部库存电影版权、2.3万集电视剧的公司，让索尼前后共花费了将近60亿美元，才得偿所愿。
在收购哥伦比亚影视公司新闻发布会的东京会馆大厅里，满头银发的盛田说:“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转。”索尼集团通过这两宗兼并，终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。
其实，这样的布局早在当初为索尼起名字时，就初现端倪。当初更名时，盛田执意不愿在SONY后加上“电子”等字眼，就是因为不想限制索尼的发展。
1997年，索尼第3代领导人出井伸之选择了斯金格作为索尼美国公司的董事长，并赋予他一项重要任务:在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼新的价值链中。
现在，布局开始在竞争中发挥出得天独厚的优势。
在下一代DVD格式标准的残酷大战中，以索尼为首的蓝光阵营，和以东芝为首的HDDVD阵营正在展开激烈的缠斗。挟CBS唱片公司和哥伦比亚影视公司在内容方面的坚强后盾，索尼似乎略胜一筹。
如果蓝光最终获胜，在老的DVD格式大战中曾饮恨的索尼算是在软件的支持下报了一箭之仇.
第三章痛定思痛创新再次出征
成功的背后总有无数次失败的铺垫。当索尼的创新触角无处不在时，实际上失败也存在于各个角落。
