将摩根大通与美一做一下比较，就可以知道两家银行在效率上有多大差别：每个大通分支网点的内勤人员为5名，成本是75万，而美一的网点里只有2名内勤人员和25万成本。不仅如此，摩根大通的地方性银行经理的收入为200万美元，相当于美一银行同样工作者的5倍收入。其人力资源总监收入更比美一的同行高500万美元。
当戴蒙告诉摩根大通的员工：你们的薪水太高了，他所得到的答案是：人们早就知道这点。随后，多数人接受了减薪的决定。
“戴蒙不是一个去外面拿单子的老板，他擅长在内部进行整顿，实际上我们真的需要整顿”，一位摩根大通中国区高层表示，戴蒙的魅力已经让内部信服，而多年来一直波澜不惊的股价也随着他的到来逐步提振，这让每年获得大量股票的中高层振奋。
进入摩根大通后的第一天，戴蒙已经开始全面体现其风格：他把办公室里的鲜花取消，关掉了十五个员工健身中心，收回了发给员工并全额报销的手机和呼机，让他们使用自己的手机并申请业务相关的报销。他还缩小了电子邮箱，把空间限制在100兆。甚至有传闻说：他把职员咖啡厅里的肉量减少了25%，而到了夜里，他则会去拷问公司的司机，是否有人违背公司的规则，在不必要的时候乘坐了公司的轿车——虽然后两个传闻并不属实，但戴蒙承认：员工间重复类似的故事带来恐惧，会帮助他管理。
同时进行的，是对IT系统的整合。2002年，摩根大通将其IT系统以7年50亿美元的价格外包给了IBM。但戴蒙的到来迅速终止了这一合作：他坚信，IT是银行效率的基石，这一工作只有内部人才能尽心尽力完成。
自己掌控命运的代价是：摩根大通要把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合。但良性的结果已经呈现出来：这不仅节省了2000名后勤人员，新的IT系统还能帮助销售人员获悉谁拥有银行的账户但没有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售网点里开户的信用卡账户增加了55%。
