简洁、直奔问题核心、富有洞见和乐观，仅用两分钟时间，他就把“鱼缸”变成一场演唱会。几乎每走五步，就有人过去与他握手、自我介绍、寒暄一番。只有三百米的廊道，他用了近30分钟时间走出去。
对于熟悉戴蒙的人，这样的场面并不陌生。过去几年中，他曾展示过多种鼓舞听众的手段。有时是彻底的呐喊：“我怎么看待我们的对手？我恨他们！我希望他们受伤！”有时是挑逗性的鼓励：“赢，与你的父母、智商、在哪里读书无关。它只取决于一件事：你有多想赢！”当他对客户服务质量不满时，他曾发出一连串的反问：“有多少人认为我们缓慢而官僚？谁在为消除官僚主义负责？我们都懂得什么是好的客户服务，是吧？”而当一些部门失落，他也会予以高度肯定：“零售银行不是勉强留在这里，你们是极大的资产。”
如果你就此认为，这是一个让所有员工开心的老板，则大错特错。戴蒙在华尔街上的声望，很大程度上来自于他的强硬：作为一个不愿对任何细节妥协的管理者，他近乎粗鲁地插手每一件工作，对所有事情发表意见。在前任CFO的告别聚会上，他在对对方工作表示感谢后，非常直白的表示：“如果你为德州商业银行掏了一块钱，你就浪费了一块钱！”他的属下曾在休假归来后发现，自己离开前布置的工作已被改的面目全非。而在他出差时，他会给所有中高层的办公室拨打电话，检查对方是否趁其不在去打高尔夫。当他听到一些荒诞的建议，表达不满的方式是：“这是我听过的最蠢的事！”如果被否定者不敢在事后与其进一步沟通、改正，将从此失去戴蒙对其的尊敬。而那些表现不佳的中层，则会被无情质问：“你怎么能如此无知的开展业务？”，或“是你自己的手下说你不合格，不是我！”——他喜欢亲自询问销售代理或支行经理：你怎么看你自己的上级？
但这并不意味着，戴蒙是个“门内的野蛮人”。他的作为，实则来源于这样一种观念：在高度竞争的华尔街，让自己扮演猎人而非猎物的唯一方法，是永远有一张稳健的资产负债表。而其近乎偏执的努力，不过是在追求一些最基础的管理结果：纪律和效率。在大型金融机构——美一银行曾有71000名员工，而合并后的摩根大通有近170000人——只有永不停顿的压力传递，才能在细节上不至失控。
