关于戴蒙对成本的控制，在华尔街上流传着或真或假的诸多传说。一个真实的故事是：初到美一银行时，他发现有人正在更换壁纸。他迅速叫停了工人们，并把那面一半深色、一半浅色的墙留在那里，作为一个信号：过去的时代已经过去，现在的老板不希望多花一分钱在不必要的奢侈上。
而在摩根大通，他要求六个利润中心每个月提交一份50页的数据簿：上面既有总收入中管理支出的比重，也有每款产品的销售情况，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。他会在阅读与比较中寻找改善成本的方式：比如将海外分支机构的驻外员工替换为当地员工，就让每个位置节省了超过10万美元。
不可避免的，这种战略上高度保守，执行上极度活跃的风格，为其赢得了“成本杀手”之名，甚至，不乏有人称，戴蒙“只会削减成本，却不能带领公司成长”。但他无意因此改变自己的工作原则：“我宁肯拥有一流的执行、二流的战略，也不要好的想法与平庸的执行。”他并不认为增长是好的战略带来的，而应由解决1000个小问题积累而成。
即使这样一个铁腕领袖，同样会遇到变革的阻力。
总有人在他下达命令时前来反抗，用“这是小事，不必为之付出精力”一类的理由劝其放弃。“在大公司人们很容易糊弄你，很多人在这方面有几十年的经验。”戴蒙称，他通常告诉对方：“这就是通往地狱之路。”
的确，对于熟悉大企业生存法则的人来说，“混日子”并不困难。而戴蒙推动他们的方式就是：确定原则后，一次又一次照章办事，直到证明他不是在开玩笑。
2004年夏天，戴蒙发现消费者抵押贷款部门因为没有雇用自己的投行部门办理组合贷款，流失了数百万美元费用。他要求两个部门一起坐下来，找到合作的方式。一段时间过去，这一会议从未召开，消费者抵押贷款部门的负责人并无动力这么做，并认为这件事一定会不了了之。
在知悉进展后，戴蒙直接询问对方：“你的会议跑哪儿去了？”并要求在两天内给出答案。“我知道一两年以前，我经常大吼大叫。现在慢慢但稳定的减少”，戴蒙说。他身边的人也的确察觉到他的变化。自1987年起几乎一直与戴蒙合作的查理?沙夫说：“比起1998年，他没那么暴躁了”。而自1986年就认识他的罗伯特?里普表示：“他现在更倾向于问别人对于事情的看法。这是我以前看不到的。”
