变化的另一部分，是他在加强授权意识。这同样需要一个过程，至今，他仍会自己拨入一些电话会议，安静倾听，直到突然说出一些建议或鼓励，才让此前并不知觉的员工吓了一跳。这种在美国商界极少见的执行力，让他在公司内外赢得了尊敬。摩根大通董事、霍尼威尔前CEO、《执行》一书作者之一拉里?博西迪说：“我根本不需要探照灯，他就是我在金融服务业见过的最棒的。”而其前任威廉?哈里森则做出这样一种极为自信的论断：“他会证明他是金融业历史上最杰出的CEO之一。”
而在资本市场上，即使在重整美一银行最艰难的时期，他仍享受着所谓的“杰米溢价”：投资者们愿意为他的公司多付出10%到40%的价格。一些美国最好的投资者已经下注于摩根大通，比如连续15年打败标准普尔指数的LeggMason信托的负责人比尔?米勒。“大银行不是高增长机器”，米勒说，“运转大型银行的关键是保持高效：在有优势的地方有效竞争，以及有效分配资本。杰米早已证明他能做的很好。”
整饬“摩根大屋”
在证明自己是“金融业历史上最杰出的CEO之一”之前，戴蒙至少可以证明，他正是当前摩根大通最需要的那个人。
这家有着超过150年历史，数次拯救金本位和纽约股市，并扶植了通用电气、通用汽车、杜邦等大型企业的传奇银行，在过去十五年间表现得沉闷而被动。2000年，它与大通曼哈顿银行合并，可表现未如预期：为网络科技设立的风险投资基金生不逢时，与安然、世界通信等财务造假公司的合作则为其带来数额巨大的罚款。
而这还只是一系列复杂合并中的一环：现在的摩根大通，由J.P.摩根、化学银行、德州商业、ManufacturersHanover、Hambrecht&Quist、BeaconGroup等诸多整合不完善的公司组成。这些收购所带来的共同结果，是每次交易发生时，竞争对手都趁其立足未稳抢夺客户。
连续收购后，有效控制成本变成一大难题：分析师统计，摩根大通为每名员工花的费用达2.83万美元，比其他对手要多一倍。其在纽约总部的员工，每周工作时间仅为35小时，少于其他竞争对手的40小时。
