真正艰难的工作是人事层面的。外界曾担心，戴蒙缺乏耐心的行事风格，可能与来自摩根大通的CEO威廉?哈里森产生冲突。一度，人们也的确看到了原摩根大通的高层出走：两个副董事长兼董事唐?雷登和大卫?考特尔，及CFO迪娜?杜伯隆、抵押业务负责人史蒂芬?罗泰拉陆续离开。
但戴蒙依然得到了威廉?哈里森的支持：“他应该用自己舒服的方式管理公司，从他信任的人担任要职开始。”哈里森还提前半年将CEO的职位让予戴蒙。
拥有充分开火权的戴蒙，不会让摩根大通继续停留在“消化不良”的阶段。他利用任何机会把需要产生协同效应的业务捏合为一体。
在一次会议上，摩根大通商业银行的负责人托德?迈克林对戴蒙抱怨：投资银行的人控制着数百个年销售收入5亿到20亿美元的中型公司，以“潜在用户”为理由，不让商业银行部门的人与对方接触。戴蒙放下手上的所有事，冲到投行部，冲锋枪一样发射出一系列问题：“你们在拜访这些公司吗？有多频繁？你们和他们做了多少生意？”在一片唉声叹气中，这些客户被重新分配了。
此后，他还要求两个部门负责人坐到一起，找出一个利益共享的方案：商业银行可以从相关的收购兼并、债务或资产交易中获得25%到50%的酬金。2005年，其投资银行在为中型公司的服务中得到了5亿美元收入，是2年前的2倍。
他甚至为多年前遗漏的功课补缺：摩根银行与大通银行的交易已结束5年，但大通家庭金融业务仍孤立运转。作为全美最大的购房贷款方，它在按揭贷款交易上做的并不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通证券化及出售的大通家庭金融的购房贷款达到290亿美元，几乎是一年前的50亿美元的6倍。
推动交叉销售的方式是：保持公平，增加奖励。一改以往固定的薪酬体制。那些业绩好的支行经理可以得到以往4到8倍的奖金。而在推销信用卡、按揭贷款等产品方面表现突出的销售人员，更有人获得了最高14.5万奖金。但那些表现糟糕者，只能打包回家。
