1998年，当郑海泉从汇丰银行总经理调任至恒生银行副董事长兼行政总裁时，迎接他的是亚洲金融风暴，以及随之而来的通货紧缩导致的金融业低潮。在恒生银行上下忐忑不安之时，郑海泉对内给出一个承诺：不会裁员。果然，七年来他将招聘数量压到最低，但从未大规模裁员。
还有比迎战金融风暴更令人头疼的事情吗？有，那就是告别过往的黄金时代。郑海泉承认，1970年代他刚进入银行业时，银行只要坐等客户就好，借贷业务就足以实现高额利润，那实在是一段令人难忘的美好时光。但随着多年来的市场不断流变，郑知道自己最核心的挑战是怎样率领恒生转型：在当时，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若维持这一比例，恒生势必沉沦。
转型的思路并不复杂：如果客户不来找你，就追上去找客户。随着摸索的逐渐深入，其杀手级应用也逐渐清晰：理财业务。但如何找到客户，并维持对方满意，殊非易事。
这不仅仅是人才培训以及理财产品设计的考验，更大的挑战是产品需要不断的更新，以满足不断变化的客户需求。
虽然并非独断者，但郑海泉热衷于参与产品设计。他反复询问上报项目者：从设计到新的产品推出市场的中间有多少过程在里面？产品结构是什么样？有没有违反法规？对客户保障怎么样？回报怎么样？成本多少？如何进行推销？结果会怎样？还有什么别的方法？
几乎每一个与郑海泉合作过的部下曾被如此反复考问。恒生大中华业务副总裁梁永乐称其“精力过人”，而另一长期跟随郑的工作人员则表示：“他每天的工作时间不能计算。”
