当时TCL正处于对合资交易信心较高的阶段。李东生承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，TCL做起来还是有把握的。比起TCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——仅有几百名雇员、没有工厂的阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。在这样的乐观情绪之下，虽然万明坚也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细地对每一块进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。
“同时上两个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力”，李东生坦言。
而“游击队”打法的TCL移动也根本没有表现出足够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式，TCL移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月。这让一位前阿尔卡特中国的市场经理感到无法理解。而TCL移动派往合资公司的30多人大都是以前数码部的，曾运作过TCL的高端品牌“蒙宝欧”手机，但并不成功。
斯坦福大学博士毕业的郭爱平作为TCL移动在T&A合资公司的二号人物，被派往法国任首席运营官。他的工作原本是推动两个“亲兄弟”共享采购、制造和销售平台，但很快他发现“实际上运作起来困难比较多。有一些方面亲兄弟还不如不是兄弟。”整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。TCL品牌的手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出现。360名阿尔卡特的员工跟30多名TCL移动的员工之间没有形成基本的默契。
甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从2004年9月份运作到调整前，我们在欧洲不单没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。”7个月后，合资公司亏损6.6亿人民币，双方共同投入其中的9000万欧元已经消耗大半。“我们太乐观了，省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”这迫使李东生不得不跟阿尔卡特重开谈判，讨论如何拯救T&A。
