和汤姆逊仅仅用了4个月的时间，和阿尔卡特谈判的时间甚至更短。尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元。而整个TCL集团2003年一年的净利润也不过四亿多人民币。一个著名投行的亚太区并购主管谈及对这两起并购案的看法时曾直言：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”
整个TCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
但显然，事与愿违。2005年3月，李东生在香港会见基金经理时还表示，TTE已渐见协同效应，首5个月营运情况良好，欧美业务亏损减少，料可如期在年底达到收支平衡。当时，仅仅通过对墨西哥工厂的调整，就减亏了2000万美元。
但接下来的工作相当棘手。收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的“onshelfratio(上柜率)”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。
“如果一开始我们很坚持，开头一定要这样做，我相信也有很大的可能能够把这个全谈下来，实际上这对双方来说都是损失。”李东生说。
没想到的还有人的问题。“裁人裁不动，招人招不到”。彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。
T&A(TCL-阿尔卡特合资公司)的故事则是一个关于“失控”的故事。2004年1月，阿尔卡特找到了李东生，询问可有合作兴趣。李东生的直觉告诉他，这是一个机会。拿到对方在2G/2.5G方面的技术专利，以及一年销售700万台的海外市场对于即将分拆上市的TCL移动绝对是一个好卖点。纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由万明坚的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。
