这是一个全球化的企业，是需要一步一个脚印来做，不能急功近利，应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划，要更加着眼于建立公司长远的竞争力。
——李东生
减法
2005年8月3日，国际化棋至中盘，李东生召开集团经管层扩大会议。70多位高管在一起讨论如何扭转当前的巨亏局面。李东生做了题为《承担责任，迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》的讲话，中心意思是：国际化将是一场持久战，需要经历“扭亏、相持和成长”三个阶段。并第一次提出要“在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。”
接着，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1∶1的原则额定总部日常管理费用。
原来横在总部与子公司之间的事业本部这个层级被砍掉。TCT(2618.HK)从一个壳公司，变成实体运作，对惠州移动和T&A承担管理责任。TTE在管理平台上和TCL多媒体(1070.HK)进行股权整合将TTE做实，TTE承担起全球彩电业务的经营管理责任。
9月，还在香港出差的TCL集团财务中心总经理袁冰接到指令，可以就集团的非核心业务与外界探讨合作。36岁的他是TCL集团资本运营小组的核心成员之一，深度介入过集团整体上市、并购汤姆逊以及引进飞利浦作战略投资者等关键谈判。他的直接领导是集团高级副总裁严勇。
很快，袁冰辗转与法国罗格朗(LegrandSA)集团接触上，对方对TCL国际电工和智能楼宇业务相当感兴趣。
国际电工业务自1993年开始，在TCL旗下发展已相当成熟，净资产1亿多，年销售收入5亿人民币，每年贡献利润5000万元，年增长率20%左右，在国内高端市场上占据40%的份额。罗格朗亦实力不俗，是全球电气第一品牌，在开关面板方面占有全世界18%的份额，拥有5000多项专利。
