在TCL内部，2005年被称为“最危险的一年”，而2006年则是“最关键的一年”。等待着这个全球化新玩家的命运只有三种可能：要么因为慌乱失控而崩盘，要么以鸵鸟姿态慢性自杀，要么在持续的变革创新中完成涅。
上篇：教训
去年精神压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，我走不出来，公司也走不出来，内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。
曾国藩在自己的日记里面，对自我剖析、自我批判讲的非常彻底，他给你的感觉他就是一个常人，不是一个超人。他也有很多缺点和毛病，但是他自己有不断的自省和学习能力，这一点给我的启发很大，我觉得人能够不断地学习才能够不断地提高。
——李东生
错在哪儿？
1991年，李东生第一次代表TCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展。当看到SONY、飞利浦、THOMSON、松下等品牌的巨大展台和广告，“有点发懵”，心想这些企业高不可攀，我们何时才能超过它们呀？
2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL-THOMSON合资公司)终于成立的时候，李东生不禁落泪，他后来回忆说：“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”
那一年，他一口气完成了两起大并购，并定下了18个月扭亏的目标。TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主，全球手机业第七强。李东生成为《财富》杂志的年度亚洲商人，成为CCTV的年度经济人物。
2006年3月末，三亚亚龙湾。李东生告诉《中国企业家》：“实际运营的结果和我们预期差很多。现在来看这种差距是必然的，我们对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，我们的心态比较浮躁。”
很多年来，李东生的另一面常常被人忽视。在媒体或者公众面前，他亲和大方，谦恭有理，但在企业内部，他其实强悍激进，有时甚至不无急躁。他的核心逻辑是“大不一定强，但不大一定不强”。这成为其重大决策的出发点。
