2004年“十·一”，TCL印度的全体员工与蒙卡博士聚集在昌迪瓦里工业园里的一座五星级酒店，开始了为期两天的“态度转变培训班”，内容包括一系列分组讨论、实例分析，甚至还做了游戏。“文化差异虽然存在，”蒙卡博士对记者说，“但基本的商业原则是共通的，有团队合作的积极态度是跨越文化的基础。”2005年春节之后，蒙卡博士又给TCL人做了第二次培训，帮助他们实现更多“观念(mindset)的转变”。
刘洪齐愿意把越来越多LG员工跳槽到TCL归因于这种观念的转变。“通过接触，他们都能感受到我们的团队更专业化，更有活力，而LG已经由于强大而变得太傲慢了，”刘洪齐说。
不过，让强大而傲慢的金光路与自己握手，他还需要很多时间的努力：一个最基础的担心是，即使TCL在印度的农村市场取得了更多份额，它又如何提升自己的品牌，回到大城市和高端市场，真正做到与LG、三星们分庭抗礼呢？这是一个无论刘洪齐还是李东生都暂时无法的问题。
TCL印度的“史前史”
1999年8月，TCL与印度巴朗国际有限公司(BaronInternationalLtd.)以51:49的比例共同投资2800万美元，成立TCL-巴朗电子有限公司，标志着TCL开拓印度市场的第一次努力揭开序幕。TCL在这一时期的国际化努力，与此前许多日韩公司在印度的经营方式颇为一致：通过与当地销售公司合作获得渠道，打造品牌，达到销售产品的简单目的。日系家电厂商索尼、日立、山水(Sansui)、雅佳(Akai)等公司和韩国的LG都曾走过这一阶段，并且无一例外以失败告终。
具有典型意义的是，TCL的合作者巴朗公司，正是这一模式的代表。从1994年进入家电市场以来，这一名不见经传的家族贸易公司，以其激进的低价策略，在过去的10年里让许多印度市场上曾经的领先者吃尽了苦头。最初，巴朗与日本雅佳开始合作，以低于市场平均价格20%的水平销售该品牌的电视，还附以诱人的赠品，再加上不惜工本的媒体宣传，3年之内，雅佳彩电在印度的年销售量从2500台增加到43万台。1998年，巴朗通过与日本爱华(Aiwa)的合作，又在音响产品领域复制了这一奇迹，上市5个月，爱华便取代飞利浦成为该市场的第一，市场份额高达45%，与此同时，飞利浦的份额跌至17%。它与TCL的合资公司最初也形势喜人，印度媒体称“TCL彩电一年间抢占的市场份额就等同于索尼4年的努力。”印度的管理研究中心(CenterforManagementResearch)在2001年出版的一份题为《巴朗：重写印度消费电子产品营销》的研究报告中，以大量溢美之词介绍了巴朗公司的成功“传奇”。
