2000年5月TCL进入印度之初就已为它工作的高帕是TCL印度的“三朝元老”。他是现在TCL印度班底中唯一经历和见证了TCL的巴朗合资时代、办事处时代以及现在独资时代的人。2002-2004年间，TCL在印度只剩下一个办事处的时候，曾经服务过塔塔、BPL和韩国大宇，在家电业有超过20年经验的高帕没有另谋出路，“我等着TCL重新回来，”高帕说。
对于他等来的刘洪齐，高帕的最初印象只有两个字：年轻。刘洪齐对高帕的印象则是“爱说大话”。随后的合作对两人来说都充满了惊讶：独资公司刚刚成立，高帕就为下一季度的销售计划订出了20万台的目标。刘问高帕如何能100%完成销售目标，高帕一言不发。随后，高帕又提出了一个刘洪齐“想都不敢想”的促销方案：150美金零售价的21英寸彩电，附赠45美金的礼品。这是以往惯用促销策略的巴朗公司熟悉的战法，也为印度其他商家广泛使用，刘洪齐干脆地否决了这一方案，并开始积极推动开拓农村市场，这令高帕开始真正意识到这个年轻人的存在。
“刘的坦率和直接令我印象深刻，”高帕对记者承认，而刘洪齐对执行力的强调一开始也让他有些不习惯，“印度人对时间和效率的观念不太严格，比如说如果我们约定9点钟见面，迟到或者临时取消都是正常的。”[3][4][下一页]
而刘洪齐的坦率和直接在印度员工那里遭遇的常常是莫测高深的辩论，“很简单的事情印度人可以讲出一堆大道理，为了不去执行他们可以找到各种各样的理由，”刘洪齐说，“但印度人的修养是很高的，吵架可能吵到很厉害了，就是手指到你的头上来，也绝对不会打起来。所以我就尊重他们，把问题都放在桌面上来讨论。”
刘高二人的磨合使他们共同想到，如何让TCL印度的30名中方员工和300多名印度员工有效合作是一个更为严重的问题。作为解决之道，高帕通过熟人找到了印度技术与管理学院领导力发展研究中心(ITMCDLHP)主任蒙卡博士(M.L.Monga)，“我对蒙卡博士说，你给我们做一个如何转变态度的培训，能不能想办法让员工从说‘不能’转变成‘我能’？”
