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像1984年成为青岛电冰箱总厂厂长时的张瑞敏一样，刘不得不从制定最基础的规则开始：“长时间离开不关空调，每次对责任人罚款5000卢比”；“天气不热时不用开空调，开窗透风或开电扇即可”；“吃多少盛多少，避免浪费”等等。
2004年8月正式接收汤姆逊印度分公司后，兼任其总经理的刘洪齐退掉了它在印度南部经济中心千奈的三层豪华办公室。由于经营极度失败已经被TCL更名为Renova的汤姆逊印度公司，现在的固定费用支出是接收前的40%。
撤出市中心还意味着“第二代”TCL印度公司一项重要的销售策略变化：到农村去。印度的大城市已是LG和三星的天下。主要在高端市场与LG正面竞争的三星在大城市区投下大笔宣传费用，赞助印度人热衷的板球赛事和公众活动，靠着着力营造的“酷”形象，已经拿下彩电市场20%的份额。在这样的局面之下，到任不久，刘洪齐就召集全体员工开会，“我跟他们说，待在办公室里也没有用，给你们一天的时间全部下去，到中小城市、城市周边的农村市场找客户。”
但LG已经抢了先机，除了大城市区，它在印度农村和乡镇市场也有极强的渗透，在1997至2001年间，LG依靠地毯式的机动宣传和服务，成功打入了根据事先调查选定的800多个乡镇和村落级市场，使农村市场的营收一度达到其总收入的35%。
好消息是，印度同中国一样拥有幅员辽阔的农村市场，且和中国农村市场一样，“认关系不认品牌”——村民们只认相熟的经销商，抓住合适的经销商，就搞定了一个村子——这使它无法为任何一个品牌所独占。而且随着印度经济的增长，整个印度彩电市场的潜力还在增强，今后三年彩电市场容量将以每年10%至15%的幅度增长，2006年预计达到1000万台。印度尼尔森-ORG-MARG市场调查公司最近的调查数据显示，在2005年“印度人最想购买的商品”中，彩电(8%)排在住房(9%)之后，位居第二。
