2004年10月，刘洪齐想出用“田忌赛马”的故事动员下属：以己之长，攻敌之短。他先对LG的市场范围做了详细的调查，找出已经被其占有的市场，分析它地位尚不稳固的地区，于是做到避其锋芒，集中力量于对手薄弱的地方。对于对手薄弱的地方，刘洪齐要求员工“扫盲”：在全印度100万人口左右的中小城镇中找出对手薄弱的据点，一个月之内建起自己的批发渠道。不到半年的时间，TCL在这些“盲点”拥有了700多个分销商。“充分利用我国的古老智慧嘛，”刘说。
古老智慧被应用在印度的代价是：“我们都成了灾民，”刚从印度南部的海德拉邦回到孟买的供应链经理张远进对记者说这句话的时候，正在“中方员工食堂”贪婪地吃着刘洪齐自己下厨制作的一盘湖南菜：老干妈烧羊肉。与他一道从国内来的30多个中方员工，大都被派往分公司所负责的各地区基层市场。在那里，无法适应的印度食物在很多时候由于可疑的卫生条件令人甚至没有勇气去尝试。每个月从中国国内发过来的货柜中夹带的方便面等食品就成了刘洪齐的“赈灾物资”。到孟买出差的员工回分公司时，都会带上几包方便面，一瓶辣椒酱。
拼了一年的辛苦，TCL印度已经有了拿得出手的业绩。2005年初，TCL海外事业部总裁易春雨在国内高调宣布：TCL已在印度签下100万台彩电和其它产品的大单，2005年的目标是在印度市场完成销售收入10亿人民币，进入市场前五，三年内成为印度消费电子领导品牌，与LG、三星分庭抗礼。100万台的销售量意味着从今年开始，印度将成为TCL在海外最大的市场。今年3月份最新的市场调查数据显示：TCL的市场份额已经升至第6，约5%，相当于与巴朗合资时代的最好水平。刘洪齐还把签单的130多位印度经销商请到深圳观光考察。“来之前他们普遍以为中国比印度落后20年，进了罗湖关口，很多人都睁大了眼睛，不敢相信这就是中国，”刘洪齐说。[3][4][下一页]
不过，就在易春雨宣布TCL印度100万大单之时，LG印度2004年的成绩单是：17亿美元的营收和7000多万美元的盈利。而尽管已有100万台订单在手，刘洪齐2005年的赢利目标却只是“不亏损”。由于印度的进口关税高企，而TCL产品的本地化程度不高(以运输散件到印度的装配厂组装为主)，运营成本远远高于对手。相比之下，从1997年起LG印度已累计投资超过2亿美元在当地建厂，生产全线家电产品，并建立研发中心和市场调研中心，盈利能力自然高于TCL。“如果考虑价格战的因素，100万台的销售量仅能让我们做到盈亏平衡，”刘洪齐说。
