成本DNA
主持人：现在有了黄埔的一厂和增城在建的二厂，但是两个工厂不在一起，你说二厂不设管理部门，那么二者之间的管理协调问题怎么办？广州本田在成本控制方面向来做得比较好，创造的“少投入、快产出”的滚动发展模式更是被称为“广本模式”，现在的二厂选在广州郊区增城，还能保持这些优势吗？
曾庆洪：在增城的第二工厂不仅与总厂之间路程较近，交通便利，而且周边有30多家零部件厂一直在跟我们配套，有利于降低物流成本。我说过第二工厂是一个生产厂，没有管理功能，无论是人、财、物，还是产、供、销，所有的管理功能都在总厂，这样就避免了管理成本的增加。
主持人：但是现场管理你需要人。
曾庆洪：当然，车间工段有人管生产，没有其他的管理人员。说到现场管理，在生产线调配方面，二厂里面肯定会有一款车是在两条生产线上都生产，如果一条生产线上其他车型的订单少，就可以加大共产车型的生产，让另一条生产线可以更多地生产其他订单多的车型，起到平衡调节生产线的作用。
主持人：在国内汽车企业的成本中，物流成本占了较大的一块。广州本田采用的是怎样的一种物流方案？
曾庆洪：两个厂的很多物流是同步的，比如说轮胎、玻璃、座椅，这些东西我们是没有仓库的，配套厂生产好了就直接送到我们这里上线。这些配套厂家大都在两个工厂之间，所以基本不存在两个工厂间的物流交叉问题，反而有利于提高效率。
道理上我们现在采取的是同步物流方案，也就是说，我的生产线装的是什么车，相应的零部件就要配送到。我们现在是60台一批次，以后要进一步做到40台、30台一批次。这种物流方式可以避免二次运输、仓管、资金抵押、损耗等多种成本，但管理必须要相当严格才行。比如说我们生产的飞度，现在有8种车型，每种车型又有6种颜色，这就要求我们在物流管理方面要做得非常严谨。以前只做雅阁一种车，这个问题还不突出，但现在产品品种不断增加，这个方面的要求就会更加严格，如果一个配送不当，整条生产线都要停下来，那损失就严重了。
