“1+1=3”：新合资的“企业优生学”

　　合资公司对中国企业的风险还在于，是真正成为产业链的上游还是仅仅为跨国公司作代工。2004年4月，美的与东芝开利成立新合资公司，后者以2.8亿元持股20%，在10名董事会成员中仅列两席(董事长、总裁均出自美的)，却对一些重大决策拥有很大的发言权：包括合资公司大小并购事宜、年度工作报告及财务报表审批等，总共9项事务必须经过全体董事一致同意才能决定。在美的年产能1000万台空调中，将为东芝开利生产40万台，东芝开利打入了梦寐以求的中国市场，但美的自有品牌不能借此进入日本市场，也不能利用东芝开利在欧美的渠道。美的所谓的“国际化业务架构”，看似掌握了产业上游，实际上仍然是为合作多年的东芝开利制造转移作OEM。

　　如果看统计数字的话，世界上大部分公司合并都不成功。科尔尼顾问公司调查1990年-1999年间最大的50件并购案，发现在交易完成后两年，有69%在总体股价报酬回收上落后于同行业平均值。KPMG在2001年对1997年-1999年间118件大型跨国交易案研究，得出结论：只有30%的合并创造出价值，39%什么也没做，31%消灭价值。永道会计师事务所调查125家公司合并后的状况，超过60%在财务上都不成功……《法柏报告》认为，“经验丰富的收购者仍有可能因为付太多钱或买下别人的问题而失败，缺乏经验的收购者很可能被合并两家大公司的艰巨任务给绊倒。”

　　开启了新一种商业形态的索尼爱立信、华为3Com们幸福吗？得失寸心知。不管如何，值得庆幸的是，中国本土那些真正从市场上成长起来的大公司已经加入了这个全球性的商业创举中，正摸索着开辟本土企业的疆界。