在2000年12月以5.5亿美元“易主”富士施乐之前一个星期，施乐中国倒是收到了一份10页纸的问答备忘录，那是对“一个大家族内部的资产或股权转让”的处理意见。施乐退出中国市场，惟一的关系就是还占有富士施乐这家由富士和施乐1962年成立的合资公司的25%股份(富士占75%)，富士施乐接手中国这块“未经雕琢的钻石”，2003年将亚太区总部从新加坡迁往上海，在中国的生产比重到2005年将达到9成。日本共同社认为像富士施乐这样大规模地向中国转移在日本同行中是少见的，它却没意识到，跨国之恋有时会产生非同寻常的基因，开出奇妙的果实。
“1＋1＝3”的艺术
按西方商业经验，每项重大合并都会事先有传闻、事后有变化，满足以下条件就有可能是真的合并：大到足以进行交易的收购者；收购者与目标公司业务契合；交易对收购者的盈余有加分效果；没有会阻碍交易审核的法规问题；收购者有较好的名声；潜在目标内部有不稳定状况；两家公司之前有合作关系等。
但是即使以上条件完全具备，1＋1最终也并不一定真能得出3来。西门子与波导的案例就是这样。早在2001年，西门子就因移动通信部门亏损10亿美元欲出售手机业务，当时计划拿通信终端部整体置换摩托罗拉的电信运营部，差价部分由西门子以现金补偿，但价格未谈妥而作罢。西门子手机在2003年第三季度实现盈利、当年全球销量第四，但传言仍未平息。不过2004年5月，西门子与此前有过合作的波导仅建立战略联盟的事实证明，西门子与波导不大可能像TCL与阿尔卡特的结合那样走到一起，西门子手机仍“待字闺中”。
合资公司的婚姻不仅要从恋爱开始，比如华为3Com的谈判早在2002年中期就开始了，直到2003年3月才达成；婚姻也会难免经历风雨，意志动摇，比如华为3Com恋爱期间就遭遇了思科对华为的诉讼案，而索尼爱立信在合并后的两年一直被怀疑论者占了上风。索爱前总裁井原胜美(已升任索尼副总裁)在2003年说，“一年前，有关这家新公司将倒闭的论调满天飞。”索尼总裁兼COO安藤国威表示，索尼从未排除收购索爱全部股权的可能性……然而就在爱立信高层更迭(思文凯任CEO)、索尼机构调整(已取得裁员效果的索爱不在其中)的背景下，两家母公司对索爱分别追加投资1.5亿欧元，继续给予资金、技术等全面支持。厚积薄发的索爱终于在2003年以拍照手机T618及T628、彩信手机T68ie等“销售势如破竹”，成为手机市场的新宠。
