那么，谁将是未来的领先者呢？我认为，目前的领先者们，如果想在巨变的市场环境中保持自己的领先地位并获得进一步的成功，就必须将资源逐渐集中于有限的主营业务，培养核心能力，决然砍掉那些无关的旁枝，惟有大舍，才能大得。
1993年前的万科，“做什么赚什么”，成为多元化成功的典型。万科的发展历程，基本代表了那个时期大部分中国企业的多元化发展路径。由于缺乏市场竞争，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场的大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。而在一个不规范的欠发达市场，多元化的企业集团在攫取外部资源、提高内部管理效率方面又享有进一步的优势。
“可不可做”与“该不该做”
现在，有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。
中国多元化企业未来的真正威胁并非来自于多元化集团之间的竞争，而是来自一大批非常专业化的、正在兴起的新企业。这些集中全力于某一细分市场而迅速崛起的明日之星们将从各个角度、以不同的方式蚕食那些“大而不强、大而不当”的多元化集团。当业务支柱被一根根抽走时，企业集团也就到了崩溃的边缘。
战略抉择之二：
大赌才能大赢
新的突破必须来自战略层面，很多企业都抱怨看不清未来的方向。可是，没有足够的投入，又怎么可能形成产业远见？在战略上突破、集中力量大赌是中国企业成为世界一流企业的必经之路。
