大多新技术，只有在大规模生产应用的条件下，才会创造利润。日本企业极善于引进欧美企业停留在实验室阶段，或只是局限于专业应用的发明，寻找突破将其完善。除了录像机以外，为日本企业赢得国际声誉和丰厚利润的电子表和液晶显示等技术，也极具代表性地说明了日本企业如何借用他人的技术烤制自己的金砖。
后来居上的前提
日本企业并未就此打住。模仿改进从未终止在一个一次性周期。日本企业在满足顾客需求的基础?a href='/wenzhang/xihuan' target='_blank'>喜欢细慕欢峡⑿虏罚庵种芏词嫉母慕ⅲ谷毡酒笠档募际跏盗Φ玫搅嘶邸６庵殖て诨郏治毡酒笠荡戳丝焖俑虏返亩捞啬芰Α?br>
基于模仿的创新，为赶超先进的企业带来“后发优势”。后发优势之一，是避免大量资源投入。因为技术的发明以及产业的形成，是建立在多年人力、财力和物力的投入之上。“拿来主义”使得追赶中的企业可以避开发明的巨大耗费。后发优势之二，是避免风险。要知道再多的资源投入，也无法保证预想的成功。在很大程度上，“高风险”就是对突破性技术革命追求的定义。而追赶中的企业，能够在市场走向清晰，风险减弱的条件下，利用新技术，开拓市场。在技术成型的情况下，针对市场，完善改造性的创新工作，却更有的放矢，使企业更有机会成功。后发优势之三，是后进企业的勇气。被追赶者总是瞻前顾后，只有追赶者才能具备“无知者无畏”的气魄。
但是需要一再强调的是：这种后发优势只有在摆脱了单纯而被动的模仿前提下才会生效。否则，后进企业虽然紧追先进，却只能够应了柳传志生动而准确的形容：“跟在别人后面吃土。”
日本固步自封之败！
然而，对制造管理和产品技术开发的极度投入，编织了日本企业头顶上耀眼的光环，也堆积着它们上空阴郁的乌云。进入90年代，产业结构的变化，全球化的浪潮，飞速地改写着竞争游戏的规则：单纯掌握产品技术的企业不再能轻易成为赢家，把握产业整体竞争动态的能力，成了衡量卓越的标准：无论是“Wintel”联盟制造行业标准的判断和操作，还是戴尔能够从一条成熟的产业链?a href='/wenzhang/xihuan' target='_blank'>喜欢险ト⌒实姆欠补Ψ颉?
