但对于第三类“快速地理扩张型企业”的中层而言，已经不是一般的中层，里面有的人开始随着规模的扩张而升格为上中层。在他下面还有中中层，可能还有下中层。从某种意义上讲，在某个特定的区域内，他就不是中层而是高层。这时，那些我在《决战在高层》一文中所言的五种类型和三种素质都是适用此中层了。这一类企业的典型例子就是跨国公司在华企业的老总。大中华区总裁或中国区总经理在跨国公司中，都是中层，但在中国大市场中，是高层。因此，不同的跨国公司的中国总经理是很不一样的。第一类充其量是个首席代表，只负责政府关系、品牌宣传、市场开拓，没有独立经营权，其中国事务决策者可能在香港，也可能在新加坡，称为“首代型”。第二类是个职能较全的生产型厂长，只管生产，不管销售，称之为“厂长型”。第三类是总经理，但没有新产品研发和产品战略权，主要是生产和销售产品，按总部既定的总体战略走，可以在市场营销上有自己独立的战略，称之为“营销总经理型”。第四类是总裁，有生产销售权，还有战略产品权。只是没有投资决策权，称之为“总裁型”。第五类是各种权力全都有，投资权有一定限度的“董事长型”。
所以，对于MBA去求职或职业经理人跳槽跨国公司，应当要从骨子里清楚这家跨国公司在华老总的真正权力。对于从跨国公司挖老总一级的中国本土企业老总(如李东生与吴士宏)，在动手挖人前，要看清其原来职位的真正工作职权范围，因为这就可能决定了他(她)的经验丰富与缺乏、能力大小和水平高低。
决战在中层的企业，自然不能讲只有“流程型企业”、“多外部合作伙伴型企业”和“快速地理扩张型企业”这三大类，但我这里强调的是对中国当前企业而言，这三大类企业尤其倚重中层队伍的战斗力、竞争力。
对“流程型企业”，解决培养创造性决策者的问题，对“多外部合作伙伴型企业”，解决动力中层、摩擦中层和阻力中层的分布比例；对“快速地理扩张型企业”，认清要首代型、厂长型、总经理型、总裁型还是董事长型这五种类型中的哪类中层，是赢在中层的关键。
