第二类高层素质是专业技术和市场判断的战略性眼光。这类素质包括了第三种“大而单企业”和第四种“技术快企业”。我们称这类素质为“战略素质”。大部分一炮走红的成功创业者之所以没有能持续高增长，不是运气不好，而主要是没有过“战略素质”这一关。他当初创业一炮走红的幸运，成了他一生中惟一的一次成功。这样的成功人士，只能称之为“成功创业者”而不能称之为“成功企业家”，因为，他不具备一个企业家最重要的战略素质。
第三类高层素质是跨业务、跨区域、跨国度进行管理的管理能力。这一类素质尤其在第五种“无关多元化企业”中尤为突出。我们称之为“运营素质”。在企业家中，有的人具有战略眼光，可以称之为“战略型企业家”，有的人具有运营能力，可以称之为“运营型企业家”。很多技术出身的企业创业者，或者擅长作秀、演讲的创业者，其实是不具备“运营”一个企业的素质的，所以当这个企业长大成型后，他一定要退下来，请个职业经理人。这种创业者，不乏战略眼光，但缺少的正是这种“运营素质”，他可以成为“战略型企业家”，而不能蜕变为“运营型企业家”。
决战在中层
决战在中层的企业，首先有个共同的特征，就是一定不会是小企业。如果不能是个大企业，至少也要在行业里说得上中型企业。由于规模较大，才有大批中层管理干部，才谈得上中层的重要性。
所以，第一类决战在中层的企业，就是员工人数相对较多的流程型企业。所谓“流程型企业”，有两类，一类是依靠机器设备生产线而形成的流程，如家电生产企业，还有一类不是依据机器设备而是依靠工人流程的企业，如商业银行遍布全国的储蓄所。虽然每个企业都可以讲自己有流程，都依靠流程，但像商业银行储蓄所这样的流程和一般企业的流程有根本的不同，中间少不得一个环节，但多数企业不是如此。流程型企业的中层之所以关键，是因为其产品质量和服务质量的每一个基本单位都依赖中层管理人员。在这样的企业中，中层也可能分为上中、中中、下中三个细分中层；在这样的企业中，有的中层互换性较大(如储蓄所主任)，有的中层由于专业技术的原因互换性较小，甚至属于资源稀缺型的中层；在这样的企业中，有的中层主要是执行，严格按规范流程来操作，而有的中层不仅要执行，而且要自主决策甚至制定市场客户分战略。所以，其实流程型企业不仅可以出优秀的执行者，而且，也可以出创造性强的决策者。流程型企业的中层，就是要培养和挖掘更多的“创造性决策者”。
