第二类决战在中层的企业，是“多外部合作伙伴型企业”。这里的外部合作伙伴指供应商、分销商和其他战略合作伙伴。对于采购成本占总成本比例大的产业(如汽车整车制造业)，供应商的筛选、管理基本上决定了产品的质量。我们曾为国内前五名的一家汽车公司做过咨询，在咨询中我们发现，这个企业的产品质量事故或客户投诉，70%以上来自于外购件，而本厂制造的部分，由于生产线技术水平高，工人劳动熟练程度高，反而质量很稳定。所以，我们的建议是从整合每个汽车的零部件供应商开始，而这时，反对阻力首先来自中层，种种理由、借口和特殊性被提出来要维持老办法。此时，竞争力的关键难道不就在中层吗？
所谓决战在中层，有三种情况。第一种是中层自己不用别人讲，就能发现问题和解决问题，中层是企业改革前进的推动力(“动力中层”)；第二种是中层自己由于能力和水平所限，发现不了问题，但一经外界指出问题，就马上积极地去实施新方案，本身从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力(“摩擦中层”)；最后一种是中层表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益(个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益)，因而，成为企业改革前进的阻力(“阻力中层”)。
要想获取中层竞争优势，对企业高管人员和管理咨询公司的顾问而言，就是要找出第一类“动力中层”，予以重用和表彰，辨别出第三类“阻力中层”，予以清除和淘汰，从而争取第二类“摩擦中层”积极润滑起来，少一点阻力，多一点润滑。对于一个企业的采购系统和销售系统，就是要不断提高“动力中层”的比例，至少达到50%；不断降低“阻力中层”的比例，理想状态是低于20%；不断转化“摩擦中层”为“动力中层”，理想比例是低于30%。
中层对于企业发展特别重要的第三类企业，就是发展速度快、地理区域跨度大的“快速地理扩张型企业”。第一类“流程型企业”和第二类“多外部合作伙伴型企业”，其中层都是属于“眼皮底下的中层”，也即通常概念中的中层。
