有一个问题我们曾被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司差距究竟在什么地方？”根据对国内的一些著名企业如海尔、联想、格兰仕的研究，我们的结论是，国内公司与跨国公司的真正差距内在地表现为以下三个方面：
(一)老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台
如果把一个公司看做一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该帮些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？有两种情况：一种是“计划一套，实施一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，做到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。
经常有老板讲．我不担心没钱，也不担心没人．更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在没问题．但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？
这是国内很多企业非常典型的困惑．怎么办？我想对这些老板讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？为什么有些企业家能够管理上万人．而另一些企业家只能管理一百人？关键还在于企业家自已内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。
事实上．根据我们对500强企业的研究和跨国企业工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方——麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（PeterSeng）有过一句话令人印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景．但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景而进入组织的血液。而我们觉得对于中国的大部分企业来说．企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景）．但真正的问题是．这些企业家从来没有致力于建立一个从一月到十二月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
