我们曾经仔细地分析过GE的业务管理系统，我们认为中国企业家简单地去学韦尔奇的“思维”是一种错位，在我们看来，如果不懂得GE（通用电气）的伟大在于其独持的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统．那就不太可能真正懂得韦尔奇思想——道理很简单，GE这样的企业是在用制度传递管理思想，而我们不少企业是在用个人权威传递管理思维。
事实上．GE的业务管理系统对于GE成功的意义．在代表优秀企业的500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司（E-mersonElectricCo,）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样依赖于它的业务管理系统。这一系统与GE业务管理系统都有很多相似之处，比如一年三次的“总裁（CEO）绩效检查议程”，就类似于GE每季最后一个月的CEO会议质询系统；还比如其第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定，这一议题也与GE的“战略规划与运营计划”的主题几乎完全相同。
我们的结论是——也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台而以为可以超越500强经过一两百年发展起来的一些基本制度，那么结果可能是——跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。
（二）错把暂时的优势当成永恒的繁荣
目前中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革或往某些特定的方面“留神”一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利．而是企业家创新或者聪明才智的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对其企业持续的增长——也就是我们说的第二次创业，并没有什么必然的帮助．相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”’,也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握；而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
