所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像目前联想或海尔的规模优势、品牌优势、在市场中的领导者地位、经销渠道的管理甚至技术专利则都可能不是它们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。
不懂得企业暂时的比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就像一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势时就会以身体为代价。更可怕的是，现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”——为什么会这样？根本原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的。无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或政府专营公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量、价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工、团队对某种“核心能力”的使用无关。
相反，我们如果去看500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能而获得成功之后——这一点与中国企业家是一样的，中国企业家在这一点甚至有更多的创新，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：
第一，是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”，而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光”；SONY公司在上世纪五十年代树立的长期目标是成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象，而为员工树立的核心价值观是：①提升日本的文化与国家地位；②勇为先锋，不甘人后，桃战权限；③鼓励个人才干和创造。
