企业的价值体系越是清晰、健康、有生命力，就越能显示文化的凝聚力，越易于找准市场诉求。
层次向高：美学
在明基，甚至每个产品都有清晰的价值诉求。有的公司谈业务时，会向你详细介绍产品、功能；明基不会这样，它要介绍的是产品、品牌的中心思想。这其实对上了在品质、工艺上都有很高要求的西门子思路。
西门子实力虽强，也不能因为它有一流的世界工业技术就解决一切问题。现代通讯业其始端、终端的市场运作大相径庭。西门子整个体系的问题就出在这里：如果一款手机有一点点瑕疵，就要被全部退回去，这样，新产品上市太慢。西门子可以告诉你这个产品的质量好不好，但什么叫经典、时尚，它回答不出来。这真好比用阳春白雪的严肃音乐品格去做流行音乐。诺基亚成功的一个决定因素是谙熟消费者的“心动”，适时激发消费者有“欣赏行动”。摩托罗拉、三星、明基、索爱这些世界级手机企业如今都在走“时尚”路线，这是这个行业在全球走到今天的一大特色。不过它们与国内手机厂家在理念上却有着失之毫发而远去千里的差别：这不是作秀。明基一位人力资源总监谈到，企业运营将进入高层次文化管理：美学管理。
改变行为：卓越
美学管理，那是企业管理更高的一种境界探索。它要研究消费者的美学心理，要净化企业生存的那片心灵沃土。明基认为：自己在追求。
明基总部文化中明确提出了企业的行为价值取向：“平实务本，追求卓越，关怀社会”。
追求卓越的深层改变在组织行为。知识员工是公司的主体，他们脑力工作非常辛苦，公司业绩考核也很严格，每个人的压力都很大，但是他们的灵感或许来自早上，或许来自晚间……1995年明基就开始专心致志搭建人力资源平台，但是2000年以后员工仍不断给公司提意见，不希望自己是被管理的工具。明基把各种意见汇总起来，找到了问题所在：时代与行业都在飞速发展，过去的人力资源理念已经陈旧。于是重新花了两年的时间作了最关键的调整改变：从“人力”向“人才”转型。“人力”管理下，员工被视为资产，公司要的是效率/效益，注重工作流程，侧重搞岗位分析、薪资设计、绩效管理，企业文化浅表于刚性制度。转向“人才”设计后，员工被视为资本，他们是在创造价值，公司不只应关心效率/效益，而是要想方设法为他们搭建事业发挥的舞台，让知识与企业未来战略共同提升。这时企业要注重的也不仅仅是流程规范，而是知识员工的发展、学习型组织以及团队合作的建设。企业文化更侧重软性处理，深层开掘对人性的尊重。
