两家合并后，文化融合就成为一个大问题。双方的HR都是操盘高手，企业内部已开始了“认识德国”的文化活动。“你不要惊讶，明基人不久就会喝啤酒，吃德国餐；德国人也会吃起台湾米粉、中国菜。大家需要真诚沟通。”
打造一套总部文化
其实明基的国际化通路不过才闯荡了五六年。
洪宜幸认为：这种高效率根植于明基打造了开放性很强的总部文化体系。
“我们创造了一个很好的国际化环境，我们把它叫做总部文化。”在他看来，即使在中国这个母文化下，30个省也有30种不同的子文化，在北京工作跟在上海工作就很不一样，都具体去对付，很难。何况你的公司要走到全球去呢？因此，总部文化一定要很清晰、很成功，无论走到哪里，要用总部文化去熏陶。如果公司没有整理好总部文化，不要说走出去，内部做事都很难。
这就涉及到了中国企业做大作强与文化提升的一个重要问题：如何用总公司文化统领分公司、子公司？如何用总部文化统领全球事业部？
我们走出去时可能非常强调本土化、地域化，但如果我们没有一个总部的核心文化作指导，遍布全球几万人的大企业就会很散。即使我们有了文化指南，但是如果它只带有我本部的地域色彩而不能融汇世界各地的文化制度与风格，这样的文化也还不能称之为总部文化，难以起到真正的统领作用。洪宜幸直言：现在国内很多企业还没有足够意识到要做好总部文化，企业里还有浓烈的家长制作风。没有开放型文化，是吸引和培养不出国际型人才的；没有清晰的整体价值诉求，打造企业品牌和走向全世界也会变得极为困难。
母文化设计要先行
那么总部文化关键要做好什么设计呢？
洪宜幸说得很简洁：一是价值观，二是行为准则。首先要寻找到共同的价值理念。美国文化崇尚自由，法国文化则比较浪漫，他用手势比划着：“这时，你把不同表现方式背后的每一个价值观进行拆解，拆到最原始的部分，一定能发现大家本质上基本一样的东西，如：人性本善、都喜欢开放的文化、都关注人与人的尊重。共性的东西你抓出来，把最基本的要素放在总部文化里，让总部文化不属于任何一个国家，而是一个全世界都可以共同接受的东西。由此再考察区域性的历史、文化、生活习惯、工作方式，去建立子公司文化。子文化在母文化下可塑，母文化永远不变。母子文化之间要看到的，就是公司的一个价值体系。”
