而在音乐方面，尽管由于近几年来，索尼音乐业务为盗版、缺乏突破性动作以及与签约歌手的纠纷等等问题所困扰，在全球范围内的唱片销量有所下跌，但索尼方面分析认为，造成亏损的因素主要包括以下几个方面：音乐爱好者通过免费共享数字音乐下载，市场经销成本偏高和全球音乐市场萎缩。
但作为索尼一向倡导的整合，索尼在音乐业务上已经有了另一个雄心勃勃的计划，索尼公司旗下的音乐、电影和电子部门正携手开发一个在线的音乐发送系统，用以对抗苹果公司的iTunes音乐商店。索尼唱片公司的首席执行官AndrewLack透露，他们这项名为SonyMusicBox的服务，将是测试“整合有利”的这一假设是否正确的重要一环。
在道路的选择上，哪条是既有钱赚，又是企业核心竞争力能发挥最大效能的路？出井伸之在道路的选择上显得更老到。他清楚地知道：“仅仅靠组装元件已不可能再取得竞争的胜利。
出井伸之迅速制订出业务重组计划，并宣布将强化公司的娱乐部分，将斥资13000亿日元进行电子业务重组。选择强化娱乐，长期以来索尼的电视、电脑、音响等娱乐载体是紧密相连、一脉相承。
有专家认为，索尼的转型方向是正确的，实际上，索尼面临的转型压力，不仅仅是产品层面的，确切说，索尼已经到了产业政策或业务战略调整的临界点了。索尼应该逐步把自己从制造业中解脱出来，逐步过渡到服务供应商角色；把研发与制造分离开来，集中资源专注在消费电子的核心部件和上游业务上，而把下游组装业务转移到低成本区去。
而2003年10月28日，出井伸之在东京启动了转型60计划，即在2006年，也就是索尼60周年，索尼集团的利润率实现营业利润率10%的目标，这是索尼2002年度利润率的5倍。而出井表示：如果索尼做不到这个数字，索尼就无法有足够的利润进行投资、研发和销售，无法和其他竞争者抗衡。对于现有的策略和未来的前景，索尼危机与希望并存。
