在如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现E公司管理部经理T的职位设计与任命过程，E公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，T原是D集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和T的沟通得知，T很愿意去尝试E公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是E公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。由此看来，如果简单委派任命，还不能说是企业和T“两”厢情愿。管理层在综合考虑T的这些顾虑后，也对T的资质和能力作了全面分析，T财会本科毕业后进集团财务部工作二年后调入行政部，在行政部工作差不多三年后升迁进入人力资源部主管级职务，直到高级主管；在集团工作近十二年，并且已取得MBA学位。对T在集团近十二年来的工作成绩及表现，管理层也作了详细回顾，集中各层员工的反映，T被普通看好。T在集团的工作经历、能力层次、发展潜力也给了管理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由T负责。经过充分论证、对T的能力综合测评，最后确定设为管理部，由T为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，T也十分满意。
用同样的方式，D集团针对E公司的“目标员工”“量身定作”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，D集团计划在二年之内在集团上下及其它分公司全部推行E公司这一机构、岗位设置模式。
从以上案例可以看出，“因人设岗”并不只是不切实际地去增加岗位，相反，可以是以优势人力资源为核心，去扩大岗位的“外延”与“内涵”，减少岗位，这样将在激励关键员工、为企业节省人力成本两方面达成“双赢”。
