从重组后的工作设计及职位分析，这种预定的岗位设置应该是结构清晰且成本最小，但现实问题显然已不适用理论和一般性的法则来解决。最终，重组后的公司不得不对整个公司架构和所有的职位进行全面的分析和评估，特别是针对关键人才的职位进行了重新设计。在兼顾架构精简流畅的同时，也深入考虑了各种平衡关系。出于对核心研发力量的保护和保持，成立了一个顾问委员会，三个系统部的基本格局。就这样不仅稳定了核心人员，也集中并加强了研发力量。
从上述案例题可以看出，企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司发展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必须要前瞻性地去保持、发展这部分资源。为了保持和发展并购中的核心人力资源，“因人设岗”并不是一项短兵之计，也不单纯是为了挽留核心人才的一种无赖的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。
重组企业架构，凸现人力资源优势和企业核心能力
在组织变革中，最常见的就是集中优势资本、发展优势产业、以优势产品来赢得企业核心竞争力。在将人力资源作为战略资源的理念指导下，采用“因人设岗”的积极策略，给关键人才创造平台，集中优势人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作。
案例二：
C公司的前身是一家国有制药企业（XX制药厂），2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近二年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称C集团）。C集团的发展基本上可以从两位关键人物W和H身上找到踪迹，W和H都是原XX制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的药品E曾经是XX制药厂，以及C公司的核心产品。1999年下半年，W的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，C公司产品E也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，C公司要发展，面临的路有两条，也就是当时董事会内部通称的是“向前跑”还是“向边跑”的两种方案：所谓“向前跑”，是指集中科研力量，继续对E产品进行深度开发，保持业内领先；所谓“向边跑”，就是要慢慢放手产品E这块蛋糕，快速转向开发W的新成果，研制并生产销售保健产品F。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。
