很显然，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，是一项没有止境的研究课题，也是人力资源领域持续且不容回避的挑战。
案例一：
A公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研力量和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批产品M上市销售。由于公司产品M的专业性很强，加上对销售成本的考虑，A公司认识到：如果能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品M迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的B公司也十分看好产品M，并且认定：如果能拥有产品M，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的成本都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，B公司通过股权重新划分来“吃掉”A公司。
两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于A公司原有的技术和研发的核心力量集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，教授L表示不满，甚至执意“退出”,因为根据他的研发领域，他将被并入B公司原的一个系统部（E），丧失原在A公司的MT技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让L感到心里不平的是，原和自己同在“一条线”的教授Z（原在A公司为MC技术总监）现在明显受到重视，担任另一系统部（F）技术总监。
L的“叫板”引起了重组后所有股东及高管层的高度重视：L的所掌握的技术虽然在并购后的公司中不足以成立一个新系统部，但是关键性没有丝毫减弱；如果以L为核心成立系统部（E），则原B公司的这一系统部的W可能会产生同样的不满；如果追求平衡，拿掉Z系统部（F）技术总监，又实在找不到其他合适的人选，Z也同样有可能产生不满情绪。
