W和H的对立开始日渐突出：H因担心公司转向产品F而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出”念头；W因急于争取公司投资产品F，而逐渐淡化了在产品E方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发产品F，W将“另起炉灶”。C公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好这两项产品，从某种意义上说就是W和H的关系，并作出决策，后果将不言而喻：从经营层面来说，E产品将失去市场，F产品将失去机会；从人力资源视角来说，W和H将势不两立，核心技术将随之削弱甚至丧失。
1999年末，C公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以H和W为核心成立药品事业部（主导产品E）和保健品事业部（主导产品F）。这样，产品E继续稳住了市场，产品F也很快上市。2000年，根据产品F的发展，公司收购前述的生物制剂厂，公司改制成集团，并将事业部正式改组为两家子公司，继续由H和W分别负责两家公司的技术和研发。
通过C集团近两年产品E和F的均衡发展，优势人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的及时性与正确性。
C集团根据两位关键人才的发展，积极主动地进行组织架构的拆分，不仅保持和发展了优势人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。无独有偶，柳传志在谈及当年联想集团和神州数码的拆分时，也特意强调了联想“因人设岗”的思想，他指出：这种拆分实际上就是为了给杨元庆和郭为各自一个充分展示自己才干的平台，这两家公司今天的成功再次证明了人才的价值。实际上，他话语背后隐藏的是：如果当初不进行拆分，或许谁都不会有什么好处，也很有可能不会有今天的联想和数码。这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，如果忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。
